<strong id="63ovc"></strong><dd id="63ovc"></dd><th id="63ovc"></th>

  • <progress id="63ovc"><track id="63ovc"><video id="63ovc"></video></track></progress>

      <button id="63ovc"><acronym id="63ovc"></acronym></button>

    1. 原阿里巴巴副总裁邓康明:用人之长,限人之短

      2019年03月26日 16:44

      原标题:“软硬”兼施解决组织问题

      从阿里的组织衍进图上可见,做HR是兵无常势,水无常形的。架构是不断发展变化的,但每一次变化都会把业务带入下一个阶段。为什么要有架构?就是为了战略得以保障,进而完成组织保障与人才保障。架构是解决策略落地和文化落地中主要矛盾的重要手段。

      图片12

      架构调整了,没有人也不行。每年阿里会有几个重大的活动:

      第一是确定业务战略,马云带队,明确业务,比如电子商务、支付、物流等等。

      第二,业务完成以后,讨论组织战略,组织架构要怎么动,怎么切、合、并。我之前苦心经营了三五年的阿里学院,有三五百人,一下就给切了,因为在战略上找不到可以定位的地方。那么队形变了,我的责任也变了。组织调整过程中,HR跟财务、CHO跟CFO是两对最重要的角色。

      第三,人才战略。每年会有半个月左右时间的干部盘点,根据业务战略站好队,按照队形去打仗。所以,CHO是从这样的角度去促动企业的人事和发展的。

      架构的调整是为了解决问题,而不是追求完美。在互联网时代,对人才的求全责备,是非常可怕的。因为信息迭代太快了,所以要不断试错,不存在规划。互联网在变化之下的人才策略,那就是敢于去试错。但前提是,用人之长,限人之短。

      木桶原理说短板决定一个人走多远,其实不对。强大的人一定有强大的弱点,这个世界是平衡的,所以不要求全责备,要用他的长处,不一定要补他的短板。在今天,快速迭代试错的前提是,如果这个人在这个阶段是最能发挥他的价值,尽管他有很多让人担心,甚至不能容忍的问题,也得放他上去,然后用另外的制度体系去补足他不擅长的。

      我在2005、2006年建立了人力资源的“政委体系”,一个出发点就是补短板。阿里的人事变成了“政委”,“政委”的权力非常大,可以否决一个部门的业务决策和人事决策。另外一个方法,是拆小法。比如一个部门头的工作,找了一个人,看上去不行;那就把工作拆成两个,让两个人做。

      组织架构的调整,可以看上去不完美,但是要实实在在地办事情,解决问题。HR要本着这样的理念:第一,扬长避短;二,解决今天的问题。这样,你就会带出一票人来。HR如果有机会,尽可能不要用那些条条框框。比如在阿里,晋升都是自己提的,不是领导提的。阿里鼓励所有的人,如果你认为自己可以晋升,你就举手;如果你够格,你就晋升。这就是敢于打破条条框框的束缚。(本文摘编自《经理人》杂志286期,文 /邓康明,原阿里巴巴集团资深副总裁、首席人力官、阿里影业首席运营官(COO),中国人民大学商学院管理实践教授)

        本文来源: 经理人网 责任编辑:sinomanager-li
      原创文章版权归经理人网所有,未经授权禁止转载。本平台对转载、分享的内容、陈述、观点判断保持中立,仅供读者参考,本平台将不承担任何责任。如文章涉及版权问题,请您与我们联系(邮箱:80841519@qq.com),我们将在第一时间处理,谢谢!
      ? 香港挂牌之全篇 <蜘蛛词>| <蜘蛛词>| <蜘蛛词>| <蜘蛛词>| <蜘蛛词>| <蜘蛛词>| <蜘蛛词>| <蜘蛛词>| <蜘蛛词>| <蜘蛛词>| <蜘蛛词>| <蜘蛛词>| <蜘蛛词>| <蜘蛛词>| <蜘蛛词>| <蜘蛛词>| <蜘蛛词>| <蜘蛛词>| <蜘蛛词>| <蜘蛛词>| <蜘蛛词>| <蜘蛛词>| <蜘蛛词>| <蜘蛛词>| <蜘蛛词>| <蜘蛛词>| <蜘蛛词>| <蜘蛛词>| <蜘蛛词>| <蜘蛛词>| <蜘蛛词>| <蜘蛛词>| <蜘蛛词>| <蜘蛛词>| <蜘蛛词>| <蜘蛛词>| <蜘蛛词>| <蜘蛛词>| <蜘蛛词>| <蜘蛛词>| <蜘蛛词>| <文本链> <文本链> <文本链> <文本链> <文本链> <文本链>